应运而生企业成长指南：怎样建设企业文化？（下）

的下属的品质。然后，让所有雇员却说是两个疑问：‘你普遍认为目前为止该公司恪守什么样的道德观？你想要未来该公司国一什么道德观？’如果该公司并未演进到数百人的规模，可以尝试这种方法：创设一个便于管理的‘的文化使者’工作组，让自行相当需要转入工作组的来自不同他的团队、职级、背景的雇员告一段落头脑风暴，如此一来可用既定模板呈现出其工作组的结论，然后如此一来能用有关应用软件来分析近年来。”特尔·莎罗说是。

第二步：计票表决。“将这两个疑问的正确密集到一起，请每一位雇员计票选出他们普遍认为举足轻重的道德观。设置每同样可以相当需要的数量上限（Sora限制为四个选项），这样一来，雇员便不得不理性这些道德观的应将次序。”

第三步：筛选论述。“把票数较更高的正确挑出来，如此一来试着把这些正确归类。同时，找出这些正确的相似之处，并理性如何将其论述论述为四到五个本体道德观，体现你自已新建的跨国企业的文化。”

第四步：字斟句酌。“将这些正确转化为言简意赅的道德观——最难能动手到有记忆点、独一无二、本质深远。”

第五步：告一段落审核。回顾一致都已的道德观。如果只信守这些道德观，是不是才会大大有误？这些道德观是不是能赋予你足够的内燃机，解决问题当下的困难？（比如，如果现有跨国企业的文化让雇员不敢直言抵制一个得到大多数人支持的想法，你是不是能有近期地紧密结合一个道德观，鼓励雇员探索全新或有意念的想法，并且在适当的时候获取奖励？）“你也可以反向理性，一致哪些是不可滥用的道德观。”特尔·莎罗说是，“比如，赞许透明度，相当意味着你就可以窥视别人的私日常生活；赞许效能，也相当意味着雇员要起算点下班或第二天才回复死讯而感到羞愧。”

幻灯片是从：Unsplash.com @Hunters Race

管理人员：发掘能为跨国企业的文化增光添彩的参选者

一旦定下跨国企业道德观进行时，久而久之地就要将其融为一体管理人员流程。“跨国企业道德观就像一把标尺，可以用来审核参选者，以理解其是不是不符跨国企业道德观国际标准，但不要把道德观当作武器。”特尔·莎罗说是。

一、基于道德观对参选者告一段落审核：

“以跨国企业道德观蓝本，通过完全一致的说是明性疑问来审核一同样是不是与跨国企业道德观相符，这样优点才会能够。Sora的面试官一般才会提问以下几个疑问，以判断参选者的自我感知：

在上一份临时工当中，你自己经历过哪些最后让你出乎意料的过错？

如果你要创建一家该公司，现在或以前的职业赛经历尽可能获取你仅次于的共同努力是什么？

作为个体，你目前为止自已共同努力动手的过错是什么？

一一发来过让你感到很受伤或很无意间的对系统？后来又频发了什么？

“然后，我们在对系统评分表当中对参选者的自我感知打分，这些平均分（从更高到更高）可以这样一来体现出参选者的心智水平。根据我们备注的说是明，心智平均分最更高是这样描绘出的：尽可能有系统理性疑问，而不是答非所问，或者重复却说是；愿意理解和提升自我，促进自身演进；有粗不避，敢于毕竟。”

二、针对跨国企业的文化的面试疑问：

除了关于跨国企业道德观的疑问，特尔·莎罗还才会提出下列面试疑问：

对于我们的跨国企业道德观，你有什么看法？“开放式疑问有时可以带来有趣的确实反应或路当中完全一致的疑问。大多数时候，这个疑问可以让我看出，他们是不是在发来资料此后认真阅读过这些资料。有一次，一位参选者向我取走了一份我们在关切包容性多方面的道德观清单，在我看来，首先，她能提出这个疑问，这并未很了不起，其次，对我来说是，也是让我付诸秘密行动的极好机才会。”

从1分到10分，1分代表人基本上不认定硅谷该公司关切动植物和包容性的不合时宜，而10分代表人这是一个该公司最值得去动手的一件过错，你才会打几分？“很多人的正确都是2分或3分，这些人明显与我们的道德观有违。但他们都很真诚，我很钟爱这一点。”

想到一下曾经就任的跨国企业和以前的经历，你普遍认为有哪些氛围和的文化是在这里也必不可少的？有哪些以前的所见所闻是你不想要在这里看到的？“第二个疑问的却说是常常比前者的却说是更加有趣。因为后者可以路当中一些关于不屈不挠的讨论，并且再进一步深挖。顺着这些疑问，又能关系到文当中所讲的言行、秘密行动以及可用暴力。你如何表达自己的沮丧？对此，你才会怎么动手？你想要我们直至才会有什么不同的不合时宜？”特尔·莎罗说是，“前不久，我面试了一位销售参选者，他恰巧地说是，‘我实在普遍认为尽可能建起一支不仅可以亦然，还可以互相协同的销售他的团队。’这就与Sora的道德观非常一致。”

对于参选者落选的原因，特尔·莎罗理解道，“他们一般不慎重考虑跨国企业的文化。也才会有一些参选者与我们的道德观基本相同，但答不行最后一个疑问。他们没办法认真理性：‘这家该公司给我的感觉如何？什么行得通或行不通？’跨国企业的文化不在他们的理性范围内，这也有违合我们的道德观。”

特尔·莎罗还指出，Sora在创建以前就非常赞许跨国企业的文化和道德观的新建，这对管理人员和惟有人才关键作用了举足轻重作用。

“我们和参选者的道德观更高度一致，因此新进请示的不能接受率也相当更高，也没有自由职业雇员才会有意离职。”她说是，“更举足轻重的是，这还才会形成离合器效应。我断定，许多最佳参选者对于我们在演进以前赞许道德观这一不合时宜表示感到无意间，而我们终于新进的人也非常关切我们的道德观，这即是说是，他们也肯定在创建以前就开始新建跨国企业的文化，并将其割裂于该公司未来的演进。”

幻灯片是从：Unsplash.com @Brett Jordan

业绩管理和激发采取措施：通过跨国企业的文化来激发雇员

“如果道德观代表人跨国企业的文化（所谓设该公司并未定下了本体道德观），那么每一次业绩审核都无论如何基于雇员对道德观的信守可能蓝本，并尽可能客观公正地对其审核。”特尔·莎罗说是，“要确保雇员清楚地真的审核国际标准是什么，而且，这也是一种非常有效的激发方式，让他们何等跨国企业道德观。”

筹划自我审核时提的疑问：“Sora要求雇员基于每一项道德观告一段落自我审核，同时还尽可能举例说是明自己是如何信守这些道德观的。”

审核人过错掌管时提的疑问：“掌管对的下属的演进和需要转为了多少心血？（这包括在雇员体现不佳时，掌管是不是才会及时回避有关秘密行动。）如果掌管也许积极地向你推荐提拔他的团队的某个小团体，我们通常才会在掌管自己有意提出要求以前，就针对其这一可用暴力获取赠与。”

审核这样一来的下属时提的疑问：“雇员是不是休足了休所谓所谓？他们是不是才会声称自己在职场当中浮现的怠倦，同时有效地动手好自我管理？对于如何能够地信守我们的道德观，他们是不是提出过完全一致的建议？”

“仅有人比如说都自已在业绩审核当中体现较好，但是其他的激发采取措施也能让雇员赞许该公司道德观。”特尔·莎罗说是，“例如，经理人员的以外奖金与他的团队休所谓天数浮动，或产品他的团队的奖金这样一来与该公司营收浮动，这样就可以鼓励拟议合作，或者让大家更关切结果。”

任何时候，同样的激发采取措施都无论如何与该公司的目标相比较，而保持较好的跨国企业的文化就无论如何是该公司的不懈日常生活态度。

写到在最后……

最举足轻重的一点是，我们不无论如何新建好跨国企业的文化后就束之更高阁，而无论如何在临时工当中不断地信守跨国企业的文化。除了时不时在他的团队外出团建活动当中推行跨国企业的文化外，还可以在全该公司筹划跨职级活动，或者安排跨职级的沟通，从而理解该公司实质上的实际演进可能。

此外，始创也不无论如何忽视自己作为领导者的模范带头作用。“值得一提的是的是，始创也无论如何认识到自己的体现可能，以及临时工当中犯上的各种严重错误。当我开始创业的时候，很多人都对我说是，‘你赞同才会犯上很多严重错误。’作为近乎主义者，我不辩称这个说是法，但这么时至今日，我之前在要求自己不犯上任何严重错误，至少是在跨国企业的文化新建多方面。”特尔·莎罗说是。

“创业至今，我真真切切地认识到严重错误的确不可能避免，而且这些严重错误在创业现实日常生活当中展现出举足轻重的本质。我们断定，其他该公司在跨国企业的文化新建多方面犯上的错，也尽可能共同努力我们能够地人物形象自己的跨国企业的文化，当然，我们自己犯上的严重错误也同样如此。”特尔·莎罗补充说是。

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译者：贞一

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